尹勐 38岁
强生（中国）有限公司全国主要客户总监
尹勐目前为强生（中国）有限公司全国主要客户总监，负责和屈臣氏等14个主要大客户建立策略性合作伙伴关系。此前曾在英国强生欧洲总部担任全球主要客户经理，与全球13个国家业务团队合作。2000年，毕业于上海交通大学工程硕士，他作为销售管理培训生进入强生，2002年即荣获的年度公司“sales king”。
成都的夏季闷热潮湿，人们的情绪也极易烦躁不安。2000年的7月，在这座城市街角小商铺的门口，经常会出现一个二十岁出头的年轻人，身材瘦削、一脸书生气。他一边扶着装满纸箱的自行车，一边胆怯地问道：“老板，您需要补货吗？”老板用奇怪的眼光打量了一下他自行车后座上的妇女卫生用品后，不耐烦地摇了摇头。
在随后的两个月内，除了被拒绝，有时年轻人还会被大声斥责，因为他的询问打扰了店主的牌局—在当地，打麻将是成都人热衷的娱乐方式。不过，这个年轻人始终都没有放弃。
“当第一次开口的一刹那，我觉得全身上下的汗毛都竖起来了。但是我必须坚持下去，没准儿哪次就把货品给销售出去了。”如今已是强生（中国）有限公司全国主要客户总监的尹勐，回忆起15年前强生管理培训生时的经历，坦言对当时刚从名牌大学毕业进入社会的自己是不小的挑战，不过也给他上了扎实的销售第一课。“你只有懂得和理解客户的需求，并根据他们的需求提供方案，才能和他们建立信任，实现共赢。这是我初入职场最大的收获。”尹勐对《环球企业家》说。
上海交通大学流体机械专业研究生毕业跨行进入销售领域，尹勐说15年来该职业对他的吸引力越来越大。“消费者、商业模式都变化很快，因此，你只有不断地学习，才能让客户认可你。我喜欢这种挑战。”尹勐说。
开局
结束为期一年半的销售管理培训生生涯后，尹勐被派往宁波市任销售主管一职，这段经历很快便让他在公司内部崭露头角。
那是2002年年初，初到宁波任职的尹勐发现，尽管强生在宁波地区的业绩一直保持稳定，但是很难再有大的突破，怎样提高公司的销售业绩是当时尹勐面临的最大难题。
当时，经销商是强生在宁波当地的最大客户。通过拜访当地经销商，尹勐了解到，强生的产品已经基本覆盖到宁波市市区以及宁波各县城城区，但是在县级以下的地方，几乎还是一片空白。究其原因，在于这一市场的商店往往进货数量较小，但又路途遥远，性价比低，因此强生的经销商们不得不放弃这部分市场。
在尹勐看来，帮助经销商拓展城区以外的市场，是提高销售业绩的关键。通常而言，村镇上的小商店往往都会有一个对接的批发商，品牌经销商只需要找到小商店的上游—批发商，并建立联系，就可将其产品覆盖到这些商店。
但在当时，批发商网络还未成熟起来，因此，尹勐和经销商们便采取了一个颇为传统的方法—到小镇上开订货会，进行统一采购，并给予客户一定的优惠进货政策。正是通过这一方法，强生的产品覆盖到了整个宁波市场。
在帮助经销商扩大生意范围的同时，尹勐也获得了销量提高的回报，就在他到宁波任职一年后，强生在宁波地区的生意增长就高达40％，而他本人亦获得了强生公司授予的“Sales King（销售王）”称号。
瓶颈
此后，尹勐的发展一帆风顺，从宁波地区的销售主管发展为区域经理，随后又被调往强生（中国）有限公司上海总部。
在调往公司上海总部工作一个月以后，尹勐开始陷入了迷茫，他最大的困扰是如何实现顺畅的跨部门沟通合作。
负责区域业务时，尹勐只需向直属上级汇报业务，这一简单的沟通方式也使得决策效率颇为迅速。而在总部，通常会有一些项目和方案需要进行跨部门合作，有时会存在信息沟通缓慢，决策效率低下的问题。
“转换思路，把其他部门当作你公司内部的客户，了解他们的诉求，再制定方案。”经过上司点拨，尹勐一下子豁然开朗。 他此前在区域里所积累的管理客户的经验，在总部也就有了用武之地。
不过，在强生工作到第六年的时候，尹勐希望能到外面去尝试改变一下，到全球包装系统的大型供应商—利乐（中国）有限公司任职。 仅仅六个月后，强生准备收购大宝的项目，就让喜欢挑战的他重新回到强生。
短暂的离开，让他看待问题的方法也开始有了改变，“我突然意识到，改变并不是一蹴而就的。其实我每天都可以改变一点点东西，慢慢去改变大的事情。”这也成为了他为强生持续工作15年的兴奋点。
挑战
再次回到强生，尹勐迎来了职业生涯史上的最大挑战—收购大宝。
本土日化用品巨头大宝在经历高速发展后，碰到了发展的天花板，自2006年起销售额和净利润开始出现下跌趋势。2007年2月，大宝在北京产权交易所挂牌整体转让。而彼时强生认为大宝无疑是帮助强生拓展在中国市场规模的不二法门。2007年7月，时任强生（中国）有限公司上海总部销售运作经理的尹勐，加入大宝收购项目组，负责组建大宝渠道行销部，制定销售计划流程。
为了顺利收购大宝，尹勐和项目组的同事们不断地研究和分析大宝的生意模式。“整个项目组都非常明确，大宝成功的地方我们一定要留住。”尹勐回忆道。例如，在分销体系上，保留大宝省级代理模式，其更适合大宝自身的发展，而强生的渠道当时已经下沉到了市一级经销商。
而对于不合规、有风险的一些运作体系、组织架构，强生则进行了调整。但是调整就必定会影响到一些人的利益。为了让之后的变革管理能够顺利进行，作为大宝收购项目组成员，尹勐和强生的一位区域销售总监被派到大宝，和大宝的销售团队进行一对一的谈话。
尹勐很清楚，要想进行良好有效的沟通，前提是必须了解对方的需求。在他看来，大宝的员工对该品牌的感情无比深厚，除了自己的核心利益不受损失外，他们更希望大宝被收购后能得到更好的发展。因此，一对一谈话的出发点集中在强生如何帮助大宝进行更长远、可持续的发展。
本来预料是一场“持久战”，没想到谈到后面，员工已经从此前同事口中明白了强生的目的，谈话变得非常顺利，大宝方面员工还邀请尹勐及其同事参加他们自发组织的纪念晚宴。“我意识到，这种发自内心的欢迎，说明他们已经做出了选择。”尹勐回忆。强生收购大宝也是迄今少有的外资收购中国本土品牌成功案例，到2014年大宝销售规模已经比收购时翻了一 倍。
发展
在强生成功收购大宝四年后，2012年3月，尹勐被调往位于英国的强生公司总部，担任主要客户经理，负责该公司的大客户—全球零售巨头乐购（Tesco）集团的全球发展策略，并与全球13个国家业务团队合作，推动重要项目在各市场的执行。
和当初刚进入强生中国总部时的感觉一样，到英国总部工作的前三个月，尹勐极为迷茫。这与强生特殊的管理模式—分权式管理不无关系。分权式管理的好处在于能够极大激发员工的主动性、责任心。但另一方面，由于各个地区的运营公司可以独立作出重要决策，这也让尹勐在项目推动上有些吃力，不知道自己的工作价值在哪里。
通过与上司不断的沟通，尹勐迅速找到自己的定位。例如，在英国总部期间，他每天都会问自己，“今天我和他们合作到底带来哪些附加价值？”因此在制定策略，整合总部的资源时，尹勐不仅会考虑客户的需求，甚至还会帮助用户提供一些附加价值的东西。反过来，这一举措也帮助他与13个国家业务团队的合作变得顺利起来。
回国后，尹勐将这一经验成功地运用到了国内市场上。
那是2013年8月，尹勐回到强生（中国）有限公司的上海总部，担任全国主要客户总监一职。但是，他惊讶地发现，自己负责管理的团队的人员流动率竟高达40%，找不到自身的价值体现，亦是导致团队成员流动频繁的最大因素。明确问题后，尹勐对团队定下了共同的价值目标—做客户最值得信赖的伙伴。尹勐告诉团队成员：“做最值得信赖的伙伴，不仅仅是我和他一起做生意，更重要的是，我们还要在品牌之外，帮它创造附加价值。”而这正是他在英国总部工作时取得成功的经验。
零售连锁品牌屈臣氏是强生在国内市场的大客户之一，尹勐和他的团队不仅推动强生产品在屈臣氏的销售，还帮助屈臣氏分析该品牌的发展机会。例如夏季，强生不仅和屈臣氏分析如何提高强生防晒类产品的销量，同时还一起探讨如何将屈臣氏的整个防晒品类做得更大。通过帮助客户创造附加价值，尹勐不仅赢得了客户的认可，他也赢得了团队的认可，自他回到国内任职后，他的团队再也没有出现人员流失的情况。
尹勐的父亲是一名常规潜艇专家，他曾经无法理解自己辛辛苦苦培养出来儿子读了名牌大学工科，结果却做起了销售。在他看来，销售都算不上一个职业。尹勐花了好几年的时间才转变了父亲的观念，他每次回家探亲和父亲逛街时，就会站在强生产品前和父亲讲述背后的故事：你知道，我们的婴儿爽身粉瓶四角为什么是弧形而不是圆的吗？因为妈妈在给孩子洗澡后用，这样设计是防止瓶子滚落。逐渐地，父亲开始为尹勐感到自豪。为这样一个有信条的公司工作，也是尹勐能不断发现销售魅力的原因。
